- Teléfono: 645 241 015
- Email: info@aetas-soluciones.com
¿Gestionas Proyectos o los improvisas?. Radiografía de la dirección de proyectos en las PYMEs españolas y su comparativa europea
INTRODUCCIÓN
La pequeña y mediana
empresa (PYME) constituye el corazón del tejido empresarial español:
aproximadamente el 99.8% de las empresas en España son PYMEs. En 2024 se
contabilizaban cerca de 2.9 millones de PYMEs (incluyendo microempresas sin
empleados), que en conjunto generan alrededor del 62% del valor añadido y
emplean al 75% de la fuerza laboral del país.
Estas organizaciones,
pese a su menor tamaño, realizan multitud de proyectos (desde desarrollos de
nuevos productos y servicios hasta implantaciones internas o trabajos para
clientes). Sin embargo, tradicionalmente muchas los han gestionado de forma
informal. La dirección de proyectos –la aplicación sistemática de procesos,
técnicas y habilidades para lograr objetivos definidos– no ha sido siempre
parte de la cultura de las PYMEs.
En la actualidad,
gestionar eficazmente los proyectos es cada vez más crítico para la
competitividad. Se estima que los proyectos representan en torno a un tercio de
la facturación de las PYMEs (y en microempresas más del 40%), lo que evidencia
su peso en la actividad económica de estas empresas.
Por ello, surge la
necesidad de profesionalizar su gestión. En este informe se analiza en detalle
cómo las PYMEs españolas aplican la dirección de proyectos, con datos sobre
niveles de adopción (tradicional vs ágil), comparativa con otros países
europeos, causas de la baja adopción en muchos casos, sectores con mayor y
menor aplicación, beneficios de implantar estas prácticas y estrategias
recomendadas para fomentar una cultura de gestión de proyectos en las PYMEs. El
objetivo es ofrecer una visión integral del estado actual y orientar a las
PYMEs hacia una gestión por proyectos más madura y eficaz.
PANORAMA DE LA DIRECCIÓN
DE PROYECTOS EN LAS PYMES ESPAÑOLAS
Las PYMEs españolas, en
general, están rezagadas en la adopción de metodologías formales de gestión de
proyectos. Diversos estudios y encuestas evidencian que menos de la mitad
cuentan con una cultura consolidada de dirección de proyectos. Por ejemplo, una
encuesta realizada en 2016 a unas 300 empresas y profesionales mostró que el
57% afirmó que en su organización NO existía una cultura ni prácticas de
Dirección de Proyectos (aun cuando muchas de esas empresas sí realizaban
proyectos como parte de su negocio). Es decir, solo un ~43% de las PYMEs
encuestadas aplicaban alguna metodología o estándar de gestión de proyectos de
forma consciente, lo que indica un nivel de adopción limitado.
Las razones históricas de
esta situación están ligadas a la naturaleza de las PYMEs: estructuras
pequeñas, gestión más informal y recursos escasos. En la mayoría de los casos,
no utilizan ninguna metodología formal (ni PMI/PMBOK, ni PRINCE2, ni metodologías
ágiles) a pesar de que su actividad se oriente a proyectos. Muchas no perciben
la gestión de proyectos como algo “para ellas”, lo ven como algo costoso o
ajeno a su forma de trabajar. Aun así, existen señales de cambio: hoy día
bastantes PYMEs cuentan con personal certificado en metodologías de proyectos
(PMP, Scrum Master, etc.) e intentan aplicarlas de forma teórica. Esto refleja
una toma de conciencia gradual. La diferencia con las grandes empresas es que
en la PYME la aplicación real suele ser parcial o adaptada, debido a sus
limitaciones. Por ejemplo, es común que un mismo empleado tenga que gestionar
varios proyectos a la vez, sin poder dedicarse 100% a esa labor.
También, por falta de
presupuesto, muchas terminan gestionando sus proyectos con herramientas
ofimáticas básicas: “...no se cuenta con herramientas específicas y acabamos
haciendo la gestión de proyectos con Excel”. En suma, la adopción existe pero
es heterogénea y frecuentemente subóptima.
En cuanto a enfoques
utilizados, las PYMEs españolas que sí practican dirección de proyectos tienden
a inspirarse en metodologías tradicionales (p. ej. los procesos de la guía
PMBOK del PMI, o normas como ISO 21500) o, en empresas tecnológicas, en métodos
ágiles (Scrum, Kanban, etc.).
No hay datos concluyentes
sobre qué proporción usa cada enfoque, pero la tendencia general es hacia
modelos híbridos: a nivel global, aproximadamente 60% de las organizaciones
combinan metodologías ágiles con enfoques en cascada, adaptándolos según el
proyecto.
En España, el auge de
Agile se observa sobre todo en el sector TIC, mientras que otras PYMEs más
tradicionales empiezan a incorporar prácticas ágiles de forma progresiva. Scrum
y Kanban se han vuelto populares para gestión interna de proyectos en startups
y desarrolladores, mientras que PMBOK/PRINCE2 se aplican en proyectos de
ingeniería, construcción o consultoría.
Lo importante a resaltar
es que, por ahora, una gran parte de las PYMEs españolas siguen gestionando
proyectos sin una metodología formal estandarizada, aunque cada vez son más
conscientes de los marcos existentes y sus posibles ventajas.
Distribución de empresas
por tamaño en España (2024). Casi la totalidad son PYMEs (0–249 empleados).
Fuente: Seguridad Social
COMPARATIVA CON PYMES DE
OTROS PAÍSES EUROPEOS
Al contrastar la
situación española con la de otras economías europeas, se aprecia un cierto
rezago en la adopción de la gestión de proyectos en las PYMEs españolas. En
Europa existe una marcada brecha Norte-Sur en materia de profesionalización de
la gestión empresarial, y la dirección de proyectos no es ajena a ello.
En términos generales,
los países del norte (Alemania, Países nórdicos, etc.) muestran mayor madurez y
difusión de las prácticas de project management en empresas de todos los
tamaños, mientras que los países del sur (España, Italia) presentan menor nivel
de implantación formal. Un análisis sobre el futuro de las PYMEs europeas
señalaba que las regiones del sur “deberían tomar ejemplo de Alemania más que
de Italia en cómo invertir en su futuro”, aludiendo a la adopción de
tecnologías y gestión de proyectos adaptada entre otros factores.
Esto sugiere que en
lugares como Alemania la gestión de proyectos en PYMEs está más interiorizada
culturalmente que en el contexto español o italiano.
Como referencia, Francia ha experimentado una importante adopción de herramientas y metodologías de proyectos en sus PYMEs en los últimos años. Un estudio reporta que el 65% de las PYMEs utilizan una o varias herramientas de gestión de proyectos (software especializado, metodologías definidas, etc.). En contraste, aproximadamente un 35% siguen apoyándose únicamente en medios tradicionales como hojas de cálculo o email para gestionar sus proyectos. Aunque estos datos provienen de Francia, reflejan una realidad probablemente similar en economías del centro y norte de Europa, donde la penetración de software de project management y PMOs en empresas medianas es alta.
Adicionalmente, encuestas
globales de PMI sugieren que un 80% de las organizaciones grandes cuentan con
una PMO establecida, mientras que en las PYMEs este porcentaje es menor pero
creciente.
En Alemania y países
nórdicos, influye una cultura empresarial más orientada a procesos,
planificación y calidad, lo que ha facilitado que incluso muchas PYMEs adopten
estándares como PRINCE2 o IPMA para estructurar proyectos, especialmente en
sectores de ingeniería y manufactura.
Por su parte, Reino Unido
e Irlanda (precursoras de PRINCE2 y AgilePM) también presentan altas tasas de
adopción de metodologías formales entre empresas de menor tamaño. En cambio, en
España la situación es más parecida a Italia o Portugal, donde la gestión de
proyectos en PYMEs está menos institucionalizada.
No abundan datos
cuantitativos por país para PYMEs, pero los indicadores indirectos (como número
de profesionales certificados PMP per cápita, encuestas de uso de herramientas,
etc.) respaldan esta brecha.
Cabe destacar que España
tiene una comunidad de dirección de proyectos muy activa a nivel profesional
(capítulos de PMI, etc.), pero esa profesionalización ha permeado más en
grandes empresas y sectores muy concretos que en la masa de PYMEs.
Mientras que en países
del norte de Europa se considera natural que una PYME industrial aplique por
ejemplo metodologías Lean/Agile en proyectos de innovación, en España muchas
PYMEs similares aún gestionan “por experiencia” sin un marco explícito. En resumen,
España se encuentra por detrás de países como Alemania, Francia o Suecia en la
adopción de la gestión de proyectos en la pyme, aunque se va cerrando la brecha
poco a poco.
Aprender de las mejores
prácticas europeas y fomentar estándares internacionales en nuestras PYMEs es
un reto y una oportunidad para ganar competitividad en el mercado común.
CAUSAS Y OBSTÁCULOS EN LA
ADOPCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
A continuación, se
analizan los principales obstáculos identificados:
Principales obstáculos
para implementar la gestión de proyectos en PYMEs
El 57% de respuestas es
la falta de cultura de proyectos en la organización. Muchas PYMEs desconocen el
impacto positivo que puede tener una buena gestión de proyectos en el negocio,
y por ende no la priorizan ni promueven internamente. Este desconocimiento se
traduce en la ausencia de procesos estandarizados: cada proyecto se gestiona “a
su manera” y no existe un marco común.
El modelo de gestión y
estructura de las PYMEs también influye. En el 50% de los casos se señaló que
“la dirección y el propietario son la misma persona”, con estructuras muy
jerarquizadas y poco profesionalizadas. Esto implica que las decisiones las
toma el dueño/gerente (que suele priorizar la operación diaria sobre
metodologías formales) y no hay contrapesos ni un departamento específico de
proyectos. La toma de decisiones por instinto del dueño, mencionada en
estudios, a menudo sustituye a un gobierno de proyectos basado en datos.
Además, al ser organizaciones pequeñas, operan
con capacidades limitadas tanto de personal como financieras, y están muy
enfocadas en sobrevivir día a día.
Implementar nuevos
procesos o herramientas de project management puede percibirse como un “lujo” o
algo no urgente, dada la carga de trabajo. De hecho, un 43% citó la falta de
recursos para implementar nuevos procedimientos.
La prioridad de muchas
PYMEs es atender la operación y a sus clientes inmediatos, dejando poca
disponibilidad de tiempo o dinero para formarse o incorporar metodologías.
Otro obstáculo importante
(45%) es la falta de alineamiento con el plan estratégico.
En ocasiones la empresa
ni siquiera tiene un plan estratégico formal; otras veces, los proyectos no se
relacionan claramente con los objetivos del negocio, por lo que la dirección no
ve necesidad de gestionarlos de otra forma.
En paralelo, un personal
sobrecargado (41% indicaron que ejecutan varios proyectos a la vez con las
mismas personas) hace difícil dedicar atención a la planificación y control;
los empleados técnicos están tan ocupados “haciendo el trabajo” que no pueden
pararse a documentar riesgos, tiempos, etc. Esta sobrecarga se agrava con
sistemas de información inadecuados (37% lo mencionó): muchas PYMEs carecen de
software o herramientas colaborativas, lo que complica el seguimiento de
proyectos. En entornos más grandes, las herramientas PM facilitan la vida; en
la PYME, a falta de ellas, la gestión puede volverse caótica.
También están las
resistencias culturales propiamente dichas: la actitud de los directivos (30%)
y la actitud de los trabajadores (28%) se citan como barreras.
Esto suele manifestarse
en comentarios como “eso es burocracia, aquí no hace falta tanto papeleo” por
parte de gerentes, o en el recelo de empleados a cambiar su forma de trabajar.
Si la dirección no lidera con el ejemplo adoptando prácticas de proyecto, es
difícil que el resto las siga. Esta resistencia al cambio organizacional es un
factor humano crítico.
Por otro lado, cuando una
PYME opera en cadena de suministro con empresas grandes, puede verse empujada a
adoptar prácticas de project management. De hecho, una de las razones para
implementar dirección de proyectos es la presión del mercado: “muchas empresas
grandes cuentan con PYMEs para el desarrollo de sus grandes proyectos”,
delegándoles responsabilidades a nivel de proyecto o pidiendo ciertos
estándares.
Este rol de
subcontratista fuerza a algunas PYMEs (ej. proveedoras de ingeniería, software,
construcción) a implementar metodologías para cumplir con plazos, entregables y
reportes exigidos por el cliente mayor. Aquellas PYMEs cuyos clientes demandan
certificaciones o seguimiento formal, tienden a profesionalizarse más rápido.
En resumen, las causas de
la escasa aplicación de dirección de proyectos en PYMEs españolas se centran
en: (1) baja conciencia y cultura sobre su utilidad; (2) estructura propietaria
que dificulta la estandarización y delegación; (3) limitaciones de recursos y
personal que generan cortoplacismo; (4) falta de formación específica en
gestión de proyectos; (5) resistencia al cambio y percepción de burocracia; (6)
ausencia de demanda externa en algunos sectores locales que funcionan sin
necesidad de formalismos. Entender estos obstáculos es clave para superarlos,
como veremos en la sección de estrategias.
SECTORES: ¿DÓNDE SE
APLICA MÁS Y DÓNDE MENOS LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?
El grado de adopción de
la gestión de proyectos en PYMEs varía significativamente según el sector
económico. Hay sectores intrínsecamente “proyectizados” donde incluso las PYMEs
suelen gestionarse por proyectos, mientras que en otros predomina la operación
rutinaria y la gestión de proyectos es mínima.
En España, los datos
disponibles señalan que el sector líder en profesionalización de proyectos es
el de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC). En un estudio
comparativo de PMI, el sector de información y comunicaciones aportaba el 22%
de los profesionales de proyectos encuestados en España –la proporción más
alta–.
Esto refleja que en
empresas TIC (desarrollo de software, servicios IT) es común utilizar
metodologías de proyecto, muchas veces ágiles, incluso en start-ups y PYMEs,
para gestionar desarrollos e implementaciones. Le sigue en importancia el
amplio sector de actividades profesionales, científicas y técnicas
(consultorías, ingenierías, servicios profesionales), con un 14%.
Este rubro incluye
consultoras de negocio, despachos de ingeniería, agencias de marketing, etc.,
donde es habitual organizar el trabajo por proyectos para cada cliente o
iniciativa, y donde la figura del project manager está más extendida.
En términos de
metodologías reconocidas, se destaca que en el ámbito industrial y la
construcción son ampliamente empleados estándares como PMI (PMBOK) y PRINCE2,
evidenciando que las empresas de estos sectores (incluidas PYMEs) recurren a
estas guías para estructurar sus proyectos.
De hecho, la adopción de
BIM (Building Information Modeling) en muchas PYMEs de construcción es un
catalizador para profesionalizar la gestión de proyectos de obra. Por tanto, en
construcción/infraestructura, así como en la industria manufacturera, la dirección
de proyectos está relativamente extendida, ya que la propia naturaleza del
trabajo (proyectos de planta, lanzamientos de producto, etc.) lo exige para
controlar calidad, costes y tiempos.
En sectores industriales
(automoción, aeroespacial, electrónica…) muchas PYMEs forman parte de cadenas
de suministro donde se exige gestión de proyectos rigorosa para cumplir
entregas. Por ejemplo, una empresa auxiliar de automoción debe gestionar proyectos
de cambios de ingeniería o desarrollo de componentes coordinándose con el
fabricante principal, adoptando metodologías formales. Así, en la industria
manufacturera y tecnológica podemos decir que la penetración es alta.
Por el contrario,
sectores menos intensivos en proyectos muestran una adopción muy baja. Por
ejemplo, en el comercio minorista tradicional o en la hostelería, la mayoría de
las PYMEs operan con actividades repetitivas (tienda, restaurante) y realizan
pocos “proyectos” diferenciados; por ende, casi ninguna implementa metodologías
de gestión de proyectos de manera formal.
Lo mismo ocurre con
muchas microempresas de servicios personales, turismo, agroalimentario o
negocios familiares locales: su foco está en la operación diaria, no en
proyectos temporales, por lo que no ven utilidad en instaurar técnicas de
project management. Estas empresas gestionan mejoras o expansiones de forma
ad-hoc (por ejemplo, la reforma de un local se gestiona informalmente, no como
un proyecto con metodologías).
Un caso interesante es el
del sector público y proyectos financiados (por ejemplo, proyectos de
innovación, I+D+i). Las PYMEs que se involucran en proyectos subvencionados por
la UE u organismos deben cumplir metodologías de control (cronogramas, informes),
lo que ha impulsado algo de cultura de proyecto en startups tecnológicas,
centros de investigación privados y consultoras. Aun así, fuera de esos nichos,
sectores completos como la agricultura/trabajo rural apenas tienen
implementación alguna de dirección de proyectos en sus PYMEs, al igual que
muchas empresas de servicios tradicionales (talleres, transporte local,
comercio mayorista pequeño).
Resumiendo: los sectores con mayor aplicación de gestión de proyectos en PYMEs son aquellos orientados a proyectos: TIC/software, construcción/infraestructuras, consultoría e ingeniería, y manufactura industrial. En ellos es frecuente encontrar PYMEs con jefes de proyecto certificados y uso de metodologías (PMI, PRINCE2, Agile, Lean) en su día a día.
Por el contrario,
sectores de operación continua (comercio, turismo, servicios básicos) y en
general las microempresas locales son los que menos emplean dirección de
proyectos de forma deliberada, pues no perciben un beneficio claro en su
contexto. Con todo, la transformación digital y la creciente complejidad
incluso en sectores tradicionales está llevando proyectos (implantación de
e-commerce, marketing digital, mejora de procesos) a todos los ámbitos, lo que
podría cambiar este panorama en el futuro cercano.
BENEFICIOS Y NECESIDAD
CRECIENTE DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN PYMES
A pesar de las
dificultades mencionadas, los expertos coinciden en que existe una necesidad
creciente de implementar la gestión de proyectos en las PYMEs si éstas quieren
prosperar en entornos competitivos y cambiantes. Las razones son múltiples,
pero pueden resumirse en: mayor eficiencia operativa, mejor adaptación al
cambio, satisfacción del cliente y desarrollo de negocio.
En primer lugar, la
gestión de proyectos aporta mejoras tangibles en eficiencia y resultados.
Aplicar metodologías adecuadas permite optimizar procesos internos, reducir
retrabajos y cumplir plazos y costes, lo que redunda en ahorros y mejor
productividad. Los estudios señalan que para una PYME los beneficios pueden ir
desde mejoras en la eficiencia y productividad hasta la optimización de
procesos internos, traduciéndose en mayor satisfacción de los clientes,
posibilidad de explotar nuevos nichos de mercado, y mejora de los resultados
financieros.
En otras palabras, una
pequeña empresa que gestiona sus proyectos con rigor puede hacer más con los
mismos recursos, evitando improvisaciones costosas. Por ejemplo, planificar
antes de ejecutar evita retrasos; controlar el presupuesto evita sobrecostes que
una PYME quizá no pueda absorber (recordemos que un proyecto fallido puede ser
crítico: “si un proyecto representa el 90% del negocio de una PYME, su fracaso
supone la quiebra”).
Otro beneficio clave es
mejorar la satisfacción del cliente y la calidad del servicio/producto
entregado. Una gestión de proyectos profesional implica comunicarse con el
cliente, definir claramente el alcance y asegurar entregables con calidad. Esto
aumenta la probabilidad de cumplir (o exceder) las expectativas del cliente,
logrando clientes más leales. Para las PYMEs, que dependen mucho del boca a
boca y la reputación, entregar proyectos a tiempo y conforme a lo acordado es
vital para sobrevivir. De hecho, sin una buena gestión, es común que entreguen
tarde o con problemas, generando insatisfacción y pérdida de negocios
recurrentes. Por tanto, adoptar técnicas de project management ayuda a
garantizar la satisfacción del cliente y con ello la retención y recomendación,
fortaleciendo el negocio.
La innovación y crecimiento también pasan por gestionar proyectos. Toda PYME que quiera evolucionar (lanzar un nuevo producto, abrir nueva sede, digitalizarse, etc.) lo hará mediante proyectos. Tener competencias de dirección de proyectos permite ejecutar la estrategia de la empresa de forma controlada. Como menciona Lourdes Medina, en la actual “economía de proyectos” las PYMEs necesitan llevar a cabo su estrategia mediante iniciativas y proyectos para escalar o transformarse con ventaja competitiva.
La gestión de proyectos
proporciona estructura para el cambio: facilita la gestión de riesgos, la
asignación de recursos y el seguimiento de hitos, aumentando la tasa de éxito
de iniciativas estratégicas.
Adicionalmente, en un
entorno cada vez más dinámico, la capacidad de adaptarse rápidamente al cambio
es un beneficio intangible de la gestión ágil de proyectos. Metodologías ágiles
inculcan principios de flexibilidad, feedback continuo y mejora iterativa,
cualidades muy valiosas para PYMEs que enfrentan entornos VUCA (volátiles,
inciertos, complejos y ambiguos).
Una PYME ágil puede
reaccionar a cambios en la demanda o imprevistos en un proyecto mejor que una
que no tiene ningún proceso. La asignación más eficiente de recursos es otro
beneficio: un buen project management ayuda a priorizar proyectos y distribuir el
tiempo del personal de forma óptima, algo crítico cuando se tienen plantillas
reducidas. Asimismo, mejora la comunicación interna y con proveedores al
establecer roles y flujos de información claros, minimizando malentendidos.
En resumen, los
beneficios esperados de implementar la dirección de proyectos en una PYME
incluyen: lograr los objetivos a tiempo y en presupuesto, mejorar la
productividad, controlar mejor los costos, reducir riesgos de fracaso, aumentar
la satisfacción del cliente, habilitar la innovación y construir una ventaja
competitiva sostenible.
Dado que las PYMEs
representan un porcentaje enorme del tejido empresarial y que cada vez más
operan en entornos complejos, es casi imperativo que desarrollen competencias
de gestión de proyectos para asegurar su supervivencia y crecimiento. Como
señala PMI, “la gestión de proyectos significa mejora de procesos, consecución
de objetivos, desarrollo de nuevos negocios, optimización de costes y creación
de valor, fundamental en todas las empresas”.
En definitiva, introducir
prácticas de project management no es burocracia estéril, sino un inversor de
éxito para la PYME moderna.
ESTRATEGIAS PARA FOMENTAR
LA CULTURA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN PYMES
Lograr que una PYME pase
de una gestión improvisada a una gestión profesional de proyectos requiere
cambios graduales en cultura, habilidades y herramientas. A continuación se
proponen estrategias prácticas y recomendaciones para impulsar esta transición:
Compromiso y liderazgo
desde la dirección: El primer paso es que el propietario o
directivo principal de la PYME entienda y apoye la gestión de proyectos. Sin
este patrocinio, cualquier iniciativa fracasará (recordemos que la actitud de
la dirección es un factor crítico).
Se debe sensibilizar a la
gerencia sobre los beneficios tangibles (eficiencia, clientes satisfechos,
etc.) posiblemente mostrando casos de éxito o pequeñas victorias internas. El
líder de la empresa debe fomentar la cultura de proyecto integrándola en la
visión estratégica, alineando proyectos con objetivos del negocio y dando
ejemplo –por ejemplo, pidiendo planes de proyecto antes de lanzarse a una
iniciativa importante–. También implica empoderar a los empleados para que
apliquen buenas prácticas, en lugar de microgestionar todo “sobre la marcha”.
Formación y desarrollo de
competencias: Muchas PYMEs no aplican gestión de
proyectos simplemente por falta de conocimiento de “cómo hacerlo”. Invertir en
formación es una estrategia clave. Se puede comenzar capacitando a uno o dos
empleados clave (o al propio dueño) en fundamentos de project management –ya
sea mediante cursos cortos, certificaciones (como la Certificación PMP del PMI
u otras adaptadas), o másteres especializados–.
Actualmente existen
múltiples opciones en español y enfocadas a PYMEs. La formación no tiene que
ser costosa: hay webinars, talleres subvencionados (p. ej. programas
gubernamentales como “Generación Digital Pymes” del Ministerio de Economía ) y
comunidades donde aprender.
Contar al menos con un
“campeón” interno que entienda metodologías permitirá luego transmitir ese
conocimiento al resto. Además, fomentar la lectura de guías (PMBOK, Scrum
Guide) y la asistencia a eventos de dirección de proyectos (p. ej. congresos de
PMI Chapters locales) puede abrir la mente del personal a nuevas formas de
trabajar. En paralelo, desarrollar habilidades blandas (comunicación, liderazgo
de equipos, gestión del cambio) en los responsables de proyecto de la PYME
aumentará sus probabilidades de éxito.
Implementación gradual y
adaptada (no burocrática): Es importante adaptar las
metodologías al contexto de la PYME. Un error común es intentar implantar todos
los procesos del PMBOK de golpe “a sangre y fuego”, lo cual abrumará a la
organización. En su lugar, se recomienda “respirar, reflexionar y adaptar el
estándar al caso particular” . Por
ejemplo, comenzar por introducir herramientas sencillas: un modelo básico de
plan de proyecto (con objetivos, entregables, fechas), reuniones breves de
seguimiento semanales, o un tablero Kanban visual para ver el avance de tareas.
Se pueden aplicar
técnicas ágiles (daily stand-up meetings, retrospectivas) incluso en entornos
no software, para mejorar la comunicación y la mejora continua. La idea es no
agregar burocracia inútil, sino adoptar solo las prácticas que aporten valor.
Conforme el equipo gane madurez, se van incorporando más elementos: gestión de
riesgos en proyectos más complejos, métricas de desempeño, etc. Siempre
tailorizando (ajustando) el marco metodológico a la escala y características de
la empresa. Por ejemplo, una microempresa quizás no necesita un software de
planificación sofisticado, pero sí puede beneficiarse de checklists y
cronogramas simples.
Uso de herramientas y
tecnología accesible: Hoy existen numerosas herramientas
digitales asequibles (incluso gratuitas) para gestión de proyectos, adecuadas
para PYMEs. Adoptar una herramienta puede ser el “catalizador” para cambiar la
forma de trabajar. Por ejemplo, soluciones SaaS como Trello, Asana, Monday,
Notion, Microsoft Teams/Planner, etc., ofrecen interfaces fáciles para
planificar tareas, asignarlas, fijar fechas y colaborar en documentos. Según un
estudio, el 77% de las empresas utilizan ya software de gestión de proyectos,
lo que indica la disponibilidad de estas tecnologías. Una PYME puede empezar
con una versión gratuita con su pequeño equipo.
El objetivo es salir del
caos del email y Excel para aprovechar herramientas que estructuran el trabajo
(por cierto, un 65% de PYMEs ya usa alguna herramienta de proyectos según
encuestas, señal de que es factible también en España ).
Es importante capacitar
mínimamente al personal en la herramienta elegida y definir su uso (por
ejemplo: todas las tareas del proyecto X se volcarán en Trello con su
responsable y fecha). Las metodologías ágiles suelen apoyarse en tableros
Kanban como Trello, muy intuitivos para todo el equipo. La inversión en
software es baja comparada con los beneficios en organización.
Establecer roles y
responsabilidades claras: Para inculcar disciplina de
proyecto, una PYME debe definir “quién hace de gestor de proyecto” en cada
iniciativa, aunque sea a tiempo parcial. Si el tamaño lo permite, nombrar un
Project Manager oficial para los proyectos más importantes (puede ser un jefe
de operaciones, un ingeniero senior, etc. que asuma esa función).
En empresas muy pequeñas,
tal figura recaerá en el dueño o en quien lidera el proyecto específico. Lo
esencial es formalizar esa responsabilidad: que esa persona planifique, dé
seguimiento y rinda cuentas del proyecto.
Asimismo, definir el rol
del equipo, los stakeholders (por ejemplo, el cliente o un consultor externo) y
un patrocinador si aplica. La claridad en roles evita confusiones y asegura que
alguien esté velando por el cumplimiento de plazos y entregables. Aunque la
PYME no tenga una Oficina de Proyectos (PMO) formal, puede instaurar un modelo
de gobierno de proyectos ligero: reuniones de estado quincenales con los
directivos para tomar decisiones informadas, establecimiento de prioridades
cuando hay varios proyectos concurrentes, etc.
Esto combate la tendencia
a decidir “sobre la marcha” por instinto, sustituyéndola por decisiones basadas
en información de proyecto.
Fomentar la comunicación
y la colaboración: Las PYMEs tienen la ventaja de
estructuras planas y cercanía entre empleados, lo que facilita la comunicación
directa.
Aprovechar esto es parte
de la cultura de proyectos: implantar reuniones cortas regulares (dailies o
semanales) donde el equipo comparta progresos y problemas del proyecto,
promover la transparencia (visibilidad de quién hace qué), y crear un ambiente
donde se reporte un problema enseguida para resolverlo en conjunto.
Una buena práctica es
celebrar reuniones de retrospectiva al cierre de cada proyecto (o iteración)
para identificar lecciones aprendidas y mejorar en el siguiente. Esta cultura
de aprendizaje continuo hace que la organización madure rápidamente en su gestión.
Asimismo, implicar a los clientes y proveedores en la comunicación del proyecto
(ej. invitándolos a revisiones periódicas) mejora las relaciones y alinea
expectativas. Al final, un proyecto bien comunicado y coordinado tiene muchas
más probabilidades de éxito que uno llevado de forma aislada.
Incentivos y
reconocimiento: Cambiar la cultura requiere también
motivar al equipo. Se recomienda establecer incentivos, no necesariamente
económicos, ligados a la buena gestión de proyectos. Por ejemplo, reconocer
públicamente (en reuniones de empresa) a los equipos que culminan proyectos
exitosamente, o premiar con algún beneficio al empleado que se certificó en
dirección de proyectos.
Se puede introducir la
gestión de proyectos en la evaluación de desempeño: si un área llevó a cabo un
proyecto de mejora con éxito, destacarlo. Estos gestos envían el mensaje de que
la empresa valora esas prácticas. Igualmente, es útil compartir historias de
éxito internas: “gracias a aplicar tal metodología en el Proyecto A, logramos
reducir el tiempo de entrega en 20%”. Esto refuerza la convicción en los
beneficios, combatiendo la resistencia inicial.
Apoyo externo y
networking: Las PYMEs no están solas en este camino.
Pueden buscar apoyo de consultores o mentores en gestión de proyectos para
implementar las primeras veces.
Una consultoría externa
puede ayudar a montar un pequeño marco metodológico adaptado a la empresa (por
ejemplo, un “kit” de plantillas sencillas para planes, actas, seguimientos).
También es valioso participar en redes y asociaciones: los capítulos locales de
PMI en España, por ejemplo, suelen organizar eventos y programas orientados a
PYMEs, donde compartir experiencias y obtener guía.
Programas públicos de
asesoramiento (como los de cámaras de comercio, organizaciones empresariales) a
veces incluyen consultoría en gestión. Aprovechar estas redes permite a la PYME
acelerar su curva de aprendizaje adoptando prácticas probadas por otros.
En conclusión, fomentar
una cultura de dirección de proyectos en las PYMEs es un esfuerzo que debe
venir desde la alta dirección hasta el último empleado, con capacitación
adecuada, herramientas apropiadas y mucha adaptación al contexto particular.
Las PYMEs, por su tamaño, pueden incluso implementar cambios más rápidamente
que una gran corporación, siempre que haya voluntad: su flexibilidad intrínseca
es una fortaleza para adoptar nuevas formas de trabajar.
Cada pequeña mejora en
control de proyectos tendrá un impacto positivo en los resultados. Como invita
PMI, “aunque seas una PYME, no pienses que la gestión de proyectos no es para
ti; anímate a implementarla en tu día a día, tus resultados mejorarán”.
Con liderazgo, formación
y las estrategias mencionadas, incluso las PYMEs más modestas pueden
profesionalizar la gestión de sus proyectos, ganando eficiencia y
competitividad en un mercado que cada vez valora más la capacidad de ejecutar
correctamente las ideas.
Directivos y Gerentes. (s.f.). Directivos & Gerentes – Noticias y
análisis sobre gestión empresarial. Recuperado de https://www.directivosygerentes.es
Project
Management Institute. (s.f.). PMI – Project Management Institute.
Recuperado de https://www.pmi.org
PMideas.
(s.f.). Blog sobre Dirección de Proyectos. Recuperado de https://www.pmideas.es
LearnThings. (s.f.). LearnThings – Formations en management de projet.
Recuperado de https://www.learnthings.fr
EURAC
Research. (s.f.). European Academy of Bozen/Bolzano – EURAC. Recuperado
de https://www.eurac.edu
PMO
Solution. (s.f.). Consultoría en Project Management Office. Recuperado
de https://www.pmosolution.net
OBS
Business School. (s.f.). OBS Business School – Formación Online en Dirección
de Proyectos. Recuperado de https://www.obsbusiness.school
PMI
Madrid Spain Chapter. (s.f.). PMI Madrid Spain Chapter. Recuperado de https://pmi-mad.org
Dialnet.
(s.f.). Dialnet – Portal de difusión de la producción científica hispana.
Recuperado de https://dialnet.unirioja.es
PMBC.
(s.f.). PMBC – Project Management Business Consulting. Recuperado de https://www.pmbc.es
Envíenos un Email
¿Quieres recibir este articulo en tu email?
¿Tienes dudas?
Ponte en contacto
-
Telf.: 645 241 015 | 687 71 12 63
